今年以來，鞍鋼工程建設(shè)公司以工程板塊提出的“六個強化”為引領(lǐng)，外抓市場，內(nèi)抓改革，強化管理，堵塞漏洞，深入踐行“四個確保”承諾，全方位服務鋼鐵主業(yè)提質(zhì)增效，助推工程板塊扭虧為盈。一季度，該公司一舉扭轉(zhuǎn)虧損局面，實現(xiàn)利潤543萬元，同比增長5000多萬元。
統(tǒng)一思想，促觀念轉(zhuǎn)變。該公司通過積極開展形勢任務教育，加強思想政治工作和教育疏導，正確處理改革發(fā)展中的難點、熱點、焦點問題。領(lǐng)導干部帶頭執(zhí)行規(guī)章制度，通過業(yè)務帶動各級管理者想事干事，向業(yè)績看齊、能力看齊、責任看齊，增強自身的責任感和使命感。樹立“企業(yè)靠我發(fā)展，我靠企業(yè)活著”的理念，凝心聚力形成一股繩。通過開展“網(wǎng)絡(luò)問企”活動，征集職工意見和建議149條。
抓建章立制，促體制改革。該公司顛覆傳統(tǒng)的思維方式和工程組織模式，堅持深化改革，增強動力激發(fā)活力。今年，該公司共出臺關(guān)于項目經(jīng)營、領(lǐng)導分工、市場營銷等方面的15項改革制度，通過堵塞“跑冒滴漏”一項，每年就可創(chuàng)效近千萬元。同時，下發(fā)了第一批權(quán)限界定清單，涵蓋資金收支、物資采購、人事任免、薪酬分配、工資預算等67項權(quán)限，給予基層單位獨立自主的經(jīng)營管理權(quán)，激發(fā)了各分（子）公司經(jīng)營活力。經(jīng)營責任實現(xiàn)全覆蓋，按照一企一策原則，落實獨立經(jīng)營、分灶吃飯、分檔管控方案，將基層單位劃分為獨立法人、模擬法人、承包經(jīng)營三類經(jīng)營主體，明確各分(子)公司的責權(quán)利，全面推行授權(quán)經(jīng)營。加大虧損企業(yè)治理，將工業(yè)爐分公司從結(jié)構(gòu)分公司脫離，實行承包經(jīng)營，一季度盈利116萬元。同時，整合產(chǎn)品類資源，引入戰(zhàn)略投資者和民營機制。
抓市場開發(fā)，促內(nèi)服外拓。該公司以市場開發(fā)為第一要務，服務鞍鋼市場，拓展國內(nèi)市場、拼爭國際市場。立足鋼鐵主業(yè)打基礎(chǔ)，全力確保鞍山鋼鐵協(xié)力保產(chǎn)項目的質(zhì)量、工期、價格和服務，不斷提升鞍鋼市場占有率，滿足客戶需求，贏得客戶信譽。同時，大力開發(fā)國內(nèi)和國際兩個市場，通過改變市場營銷模式，實現(xiàn)由傳統(tǒng)市場向聯(lián)合合作經(jīng)營和投融資帶動工程總承包模式轉(zhuǎn)變。將市場營銷中心調(diào)整為直屬機構(gòu)，并把國際分公司納入管理，重建市場營銷組織架構(gòu)。同時，在民用建筑、石化石油項目和PPP項目都有所突破，一季度市場簽約額實現(xiàn)24.2億元，完成年度計劃的34.6%，取得近十年最好成績。
抓績效考核，促管理提升。為充分調(diào)動職工的積極性，該公司由人力資源部牽頭，組織各單位領(lǐng)導干部、勞資核算人員學習相關(guān)分配制度文件，要求任期內(nèi)經(jīng)營者要繳納風險抵押金，實現(xiàn)責權(quán)利對等、風險共擔、利益共享，改變“大鍋飯”的分配思想。在分配制度上，除差異化管理外，結(jié)合美式管理，把所有子公司按貢獻多少分為ABC區(qū)，以“兩條紅線”為底線，以盈虧平衡為紅線，以年度預算為目標線，對各單位及機關(guān)各部門、直屬機構(gòu)進行績效考核。通過與機關(guān)部門簽訂責任狀，每月績效工資與責任狀內(nèi)容掛鉤，機關(guān)人員工作效率、工作質(zhì)量有了較大提高，工作作風有很大轉(zhuǎn)變；通過分灶吃飯、分檔管控、財務放權(quán)及薪酬改革等改革措施，使各基層單位改變了以前“干活就要錢”的思想；通過職工工資與企業(yè)經(jīng)營效益直接掛鉤，提高了基層單位管控意識，采取各項措施提高企業(yè)的盈利能力。