面對市場競爭激烈、活源緊張等諸多問題，重新組建的鞍鋼工程建設(shè)鋼結(jié)構(gòu)公司轉(zhuǎn)換經(jīng)營思路、調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，外拓市場，內(nèi)抓管理，重振“鞍鋼鋼構(gòu)”品牌，一舉擺脫多年持續(xù)虧損局面。上半年與去年同期相比，鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)量翻了近3倍，銷售收入增加200%，扭虧1600萬元。
在外拓市場方面，該公司黨政一把手親自抓市場、跑市場。通過與同等規(guī)模鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)對標(biāo)，取長補短，對整個市場開發(fā)項目做出系統(tǒng)的、具有前瞻性的戰(zhàn)略定位，重新將產(chǎn)品定位在“高、精、特”上，將市場開發(fā)的視角鎖定在石化、道路橋梁、非標(biāo)設(shè)備等的國內(nèi)、國際市場。同時，該公司積極拓寬信息渠道，及時了解市場信息、掌握市場動態(tài)與走向。為鞏固現(xiàn)有市場占有率并進一步孵化市場，成立由經(jīng)理任組長的市場研判小組，對過去的標(biāo)書進行整理分析，形成標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范的模板。上半年，該公司多次從眾多實力雄厚的競爭對手中脫穎而出，先后中標(biāo)遼寧葫蘆島鋁業(yè)有限公司擠壓型材項目4號擠壓車間鋼結(jié)構(gòu)、中韓（武漢）裂解汽油抽提裝置工程總承包項目等10項工程，簽約額達7.11億元，創(chuàng)歷史新高，位列建設(shè)公司排頭。該公司重視品牌建設(shè)，多渠道多手段塑造“鞍鋼鋼構(gòu)”品牌形象，對已簽約工程，著力提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，強化誠信承諾，從而贏得用戶信賴，催生新的合同和新的市場。
在內(nèi)抓管理方面，該公司通過優(yōu)化生產(chǎn)組織模式，擴產(chǎn)能降成本。將原來營口基地的3個車間優(yōu)化合并成1個車間，大幅度減少二線管理人員，形成集圖紙轉(zhuǎn)化、下料加工、裝配涂裝、成品出廠為一體的流水線，使生產(chǎn)組織既簡單又順暢，杜絕了推諉扯皮現(xiàn)象，提高了工作效率。該公司借助鞍鋼招標(biāo)平臺，發(fā)揮集中采購中心批量訂貨優(yōu)勢，堅持按標(biāo)底招標(biāo)，降低采購成本；加強對材料價格信息的預(yù)判，避免高價采購；采用集中訂貨、分批進料和貨到付款等方式，降低庫存材料積壓和資金占用。強化材料預(yù)算、審批、采購、施工方案中的技術(shù)措施等的全方位管理，主要材料按作業(yè)成本實際消耗定額供應(yīng)，輔助材料按比例控制供料，杜絕施工生產(chǎn)過程中的材料浪費，對勞務(wù)和分包單位用料一律實行定額供料、超用扣罰，對班組全部實行限額用料，剩余材料退庫和調(diào)劑使用。同時，盤活庫存材料和周轉(zhuǎn)材料，定期盤點庫存材料，對于長期不使用以及預(yù)計近期不能使用的材料，采取銷售、頂賬、內(nèi)部調(diào)劑等措施進行處理。上半年，他們處理歷史積壓材料抵賬2000多噸，收支近900萬元，送廢鋼1400多噸，創(chuàng)效300多萬元。
針對工程分包管理這一難點，該公司堅持處理好工程質(zhì)量和分包成本的關(guān)系，重新梳理和完善工程分包管理流程，做到用制度管人，按制度辦事。建立分包合同評審制度，強化分包合同管理，降低經(jīng)營風(fēng)險；加大工程分包公開招標(biāo)比率，杜絕分包單位相互陪標(biāo)、串標(biāo)、轉(zhuǎn)標(biāo)，損害企業(yè)利益；加大工程分包票據(jù)結(jié)算比例，降低財務(wù)費用；堅持“分包工程不墊資”的原則，做好分包工程資金管控。
與此同時，該公司做好風(fēng)險防控，狠抓回收工程款，減少資金占用。繼續(xù)實施成本超支預(yù)警制度，對完工度達到70%以上的工程，組織財務(wù)、審計、作業(yè)成本和預(yù)決算等部門測算未完工程的后續(xù)成本，運用“倒推成本法”計算完工總成本，發(fā)現(xiàn)成本超支立即啟動預(yù)警機制，剖析成本構(gòu)成、查找超支原因、制訂扭虧增效措施并落實到人。