西昌鋼釩煉鐵廠按照鞍鋼集團和攀鋼的要求部署，深入推進(jìn)三項制度改革，并制定了系列配套方案，即分級分類動態(tài)管理、機構(gòu)編制及定崗定員優(yōu)化、崗位分級分類管理、工資總額承包等管理制度，整合操作崗位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，精簡組織機構(gòu)，壓縮管理層級，實施全員崗位績效管理，激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展活力動力。
該廠黨委針對改革中出現(xiàn)的問題，利用干部大會、黨員大會、班前會等形式向職工講清改革的必要性和緊迫性，做好輿論引導(dǎo)，統(tǒng)一思想，凝聚共識；聽取職工的意見建議，協(xié)商解決方案，消除疑慮；做到分步實施、平穩(wěn)推進(jìn)，逐步破解體制不優(yōu)、機制不活、動力不足等問題。
改革中，該廠積極推動專業(yè)崗位應(yīng)合盡合、業(yè)務(wù)流程應(yīng)簡盡簡、管理權(quán)限應(yīng)放盡放，最大限度降低機構(gòu)運行成本。撤銷一、二煉焦作業(yè)區(qū)和回收作業(yè)區(qū)，成立焦化分廠，下設(shè)4個倒班作業(yè)區(qū)、點檢組和運行組；整合煉焦作業(yè)區(qū)調(diào)瓦班、小焦?fàn)t班和回收作業(yè)區(qū)裝卸車及發(fā)貨班、實驗室班等班組，成立生產(chǎn)運行組，推行“分廠管班組”模式；整合高爐墊溝班、清掃班、配管班、熱風(fēng)爐班等班組，成立高爐區(qū)域運行組，實現(xiàn)組織機構(gòu)“扁平化”、業(yè)務(wù)流程“專業(yè)化”、生產(chǎn)責(zé)任“明晰化”。
倒班作業(yè)長唐勇深有感觸地說：“小焦?fàn)t班、調(diào)瓦班等班組整合后，可對爐門修理、爐墻串漏維修集中處理，有效解決了人員不足問題，取樣、制樣等檢化驗班組合并后，設(shè)備與人員集中，提升了作業(yè)效率?！?
薪酬分配作為三項制度改革的重點內(nèi)容之一，該廠將其作為改革的突破口，根據(jù)2020年各作業(yè)區(qū)總體收入占比，制定新的績效分配方案，合理拉開收入差距。同時，根據(jù)西昌鋼釩下發(fā)的《關(guān)于加強全員崗位績效管理的實施意見》，堅持責(zé)權(quán)利對等，按照“誰管人、誰考核、誰分配”的原則，在全廠范圍內(nèi)組織班組長、一線職工、工程技術(shù)人員、管理人員開展崗位績效評價工作，經(jīng)過多輪民主測評，制訂出職工崗位評價表，做到績效指標(biāo)有效分解、考核壓力層層傳導(dǎo)，大力倡導(dǎo)多勞多得、少勞少得、不勞不得，讓“崗位靠競爭、收入憑貢獻(xiàn)”成為現(xiàn)實。在此基礎(chǔ)上，該廠以全員崗位績效為抓手，推進(jìn)業(yè)績與薪酬雙對標(biāo)，考核分配權(quán)層層穿透，使職工從“要工資”向“掙工資”轉(zhuǎn)變，收入分配向技能型、專業(yè)型、苦臟累險崗位傾斜，逐步解決業(yè)績與薪酬不匹配、激勵力度不夠、內(nèi)生動力不足等問題。
該廠綜合室負(fù)責(zé)人袁波告訴記者：“今年6月份，二高爐作業(yè)區(qū)與三高爐作業(yè)區(qū)相比職工人均收入差距達(dá)1200元，作業(yè)區(qū)管理人員之間差距更大。嚴(yán)格按照產(chǎn)量、成本、安全等關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行分配，有效激發(fā)了職工的主動性和積極性?！?
“這兩個月我們的指標(biāo)完成得不錯，職工成本意識增強，爐前炮泥和開口機鉆桿消耗同比降低8.3%，職工收入也增加了，接下來要對標(biāo)行業(yè)同型先進(jìn)高爐，力爭各項指標(biāo)繼續(xù)領(lǐng)先?！痹搹S三高爐作業(yè)長馬福建說。
改革激活“一池春水”。如今在該廠，“管理為生產(chǎn)服務(wù)、職工能進(jìn)能出、貢獻(xiàn)決定薪酬”成為常態(tài)，想干事、能干事的人工作勁頭更足了。