38200元，是“90后”李明陽10月份的工資，也是她工作以來收入最多的一次。作為鞍鋼工程發(fā)展房產(chǎn)鞍山公司銷售主管的她，看著工資卡上猛增的數(shù)字，感慨地說：“今年，公司實(shí)行三項(xiàng)制度改革以后，政策特別好，真正實(shí)現(xiàn)了多勞多得，我們工作起來也特別有干勁?！?
今年以來，鞍鋼工程發(fā)展房產(chǎn)鞍山公司充分借鑒朝陽鋼鐵、重機(jī)公司改革經(jīng)驗(yàn)，對(duì)標(biāo)行業(yè)一流房企，堅(jiān)持“改革+市場(chǎng)”，打通痛點(diǎn)堵點(diǎn)，破解短板瓶頸，一舉扭轉(zhuǎn)自成立以來連續(xù)多年虧損的局面。今年前11個(gè)月，該公司累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入5.36億元，完成年計(jì)劃指標(biāo)的151.3%，比上年同期增長(zhǎng)251%；實(shí)現(xiàn)利潤2342萬元，完成年計(jì)劃指標(biāo)的114%。同時(shí)，勞動(dòng)生產(chǎn)率比上年同期增長(zhǎng)178.92%；人工成本利潤率比上年同期增長(zhǎng)154.9%。
轉(zhuǎn)換管理機(jī)制
強(qiáng)力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革
該公司在三項(xiàng)制度改革中，重新核崗定編，機(jī)關(guān)設(shè)置3部門+3中心，編制定員25人，精簡(jiǎn)3人。改革人事制度，扳倒“鐵交椅”，10人通過公開競(jìng)聘上崗，1名中層干部走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，2名C級(jí)人員走上部門負(fù)責(zé)人崗位。建立市場(chǎng)化用工制度，規(guī)范勞動(dòng)用工管理，暢通人員進(jìn)出渠道。近一年來，通過設(shè)定考核指標(biāo)和退出機(jī)制，市場(chǎng)化招聘職業(yè)經(jīng)理人1名，選聘成熟技術(shù)人才2人。同時(shí)，通過考核機(jī)制末位淘汰辭退4名勞務(wù)派遣人員，真正實(shí)現(xiàn)了員工能進(jìn)能出。
該公司還全面推行雙合同管理，全員簽訂了“勞動(dòng)合同”和“崗位合同”，實(shí)現(xiàn)了“一人一表”、人人肩上有指標(biāo)的良好局面，有效推動(dòng)了管理水平的提升。工程管理事業(yè)部主任工程師靳文奎通過競(jìng)聘走上工程管理事業(yè)部部長(zhǎng)的崗位后，帶領(lǐng)部門人員加班加點(diǎn)、持續(xù)奮戰(zhàn)，將鞍鋼新城一期配套工程90天的計(jì)劃工期壓縮到50天，實(shí)現(xiàn)首次“有品質(zhì)的交工派戶”、首次“提前移交物業(yè)、提前交付業(yè)主”、首次“派戶同期正式供電”、首次“降低成本與市政配套行業(yè)高效合作”，創(chuàng)造了鞍山市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)交工派戶新紀(jì)錄，僅首次“派戶同期正式供電”一項(xiàng)為公司減少投資成本約300余萬元。
此外，該公司建立全員績(jī)效考核管理體系，推行收入與自身績(jī)效掛鉤聯(lián)動(dòng)考核機(jī)制，對(duì)部門人員和一線銷售人員分類考核評(píng)價(jià)。建立部門人員“關(guān)鍵工作績(jī)效+創(chuàng)新創(chuàng)效績(jī)效+共性指標(biāo)績(jī)效”的績(jī)效考核體系，部門人員按崗位職責(zé)分解承擔(dān)公司全年工作計(jì)劃及指標(biāo)，量化到月到人，通過每月的績(jī)效考核與薪酬掛鉤，同層級(jí)月收入差最高達(dá)到30%。建立銷售勞務(wù)人員“基薪+提成+末位淘汰”考核體系，收入與業(yè)績(jī)掛鉤，月最高收入38200元，最低收入3200元，相差10余倍，實(shí)現(xiàn)了收入能多能少。同時(shí)，注重即時(shí)激勵(lì)，做到考核在當(dāng)期，激勵(lì)在當(dāng)下，有效激發(fā)職工的工作熱情。
變革運(yùn)營模式
持續(xù)提升創(chuàng)新創(chuàng)效能力
在推進(jìn)三項(xiàng)制度改革的同時(shí)，該公司聚焦流程規(guī)范化、協(xié)同化，全面優(yōu)化公司流程管理體系，按房地產(chǎn)開發(fā)全階段、全專業(yè)、全過程價(jià)值鏈形成24項(xiàng)市場(chǎng)化核心制度，運(yùn)營效率不斷提升。
通過打造高質(zhì)量項(xiàng)目運(yùn)營體系，該公司在項(xiàng)目推進(jìn)過程中堅(jiān)持目標(biāo)導(dǎo)向，以成本管控為核心、以計(jì)劃管理為主線、以銷售指標(biāo)為基礎(chǔ)，建立51個(gè)項(xiàng)目開發(fā)管控節(jié)點(diǎn)、82個(gè)成本管控節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化、成本可控化，促進(jìn)高標(biāo)準(zhǔn)高效率完成任務(wù)。
通過加強(qiáng)重點(diǎn)項(xiàng)目成本管控，該公司在消化前期財(cái)務(wù)成本等諸多不利因素1億元基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)鞍鋼新城一期、二期決算各項(xiàng)指標(biāo)均超預(yù)期，項(xiàng)目整體盈利1552萬元；通過自主招標(biāo)降本、設(shè)計(jì)優(yōu)化、充電樁優(yōu)化等措施降低成本2157萬元。
同時(shí)，該公司還加快土地盤活開發(fā)創(chuàng)效，用市場(chǎng)方式獲取原鞍鋼青年宮地塊。同時(shí)，該公司積極推動(dòng)該地塊項(xiàng)目盡早落地，從簽訂土地出讓合同到項(xiàng)目開工建設(shè)僅用時(shí)102天，較以往開發(fā)項(xiàng)目平均縮短350天，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
強(qiáng)化黨建引領(lǐng)
為改革發(fā)展提供堅(jiān)實(shí)保障
該公司黨支部認(rèn)真落實(shí)上級(jí)黨委相關(guān)工作部署，努力把黨的政治優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)改革支持力，把黨組織的理論政策優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的科學(xué)決策，把黨的優(yōu)良傳統(tǒng)和嚴(yán)格紀(jì)律作風(fēng)轉(zhuǎn)化為黨員干部職工的執(zhí)行力，不斷破解改革發(fā)展難題，為保證各項(xiàng)工作順行提供了堅(jiān)實(shí)保證。
發(fā)揮思想政治工作作用，營造支持改革、參與競(jìng)爭(zhēng)的濃厚氛圍。針對(duì)部分職工對(duì)改革還存在理解不深不透的問題，該公司黨支部通過“三會(huì)一課”、黨小組會(huì)等形式對(duì)改革政策進(jìn)行全面深刻解讀，有效地統(tǒng)一了思想，摒棄了傳統(tǒng)觀念，為開展三項(xiàng)制度改革、崗位優(yōu)化、創(chuàng)新創(chuàng)效等工作掃清了思想障礙。
發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用，攻堅(jiān)克難打造精品。該公司黨支部緊密結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)際，豐富黨員工程、勞動(dòng)競(jìng)賽、黨員先鋒崗、黨員創(chuàng)新攻關(guān)等活動(dòng)新的內(nèi)涵，實(shí)現(xiàn)黨建與企業(yè)難點(diǎn)重點(diǎn)工作的深度融合，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力和活力。同時(shí)，堅(jiān)持以客戶為中心，精準(zhǔn)做好市場(chǎng)定位，首次實(shí)踐“全齡化生態(tài)住宅小區(qū)”理念，開發(fā)“鞍鋼新城”全生命周期住宅項(xiàng)目，并變被動(dòng)銷售為主動(dòng)營銷，確保了銷售目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。